品牌部門的團隊工作不主動，不積極，是企業(yè)非常頭疼的一件事，一家公司散失發(fā)展的速度和動力，和團隊缺乏積極主動的精神，態(tài)度消極、行動怠慢有很大的關(guān)系。一旦組織產(chǎn)生這樣的情況，企業(yè)的業(yè)績增長肯定放緩，甚至下滑，所以企業(yè)對績效評價體系進行科學的創(chuàng)新，調(diào)動部門的積極主動性，是經(jīng)營工作中的重要任務(wù)。

英國政府有一個關(guān)于績效創(chuàng)新的經(jīng)典故事，把績效創(chuàng)新的重要性講述得淋漓盡致，這個故事是這樣的：

18世紀末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模運送犯人的工作。英國政府實行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主的費用。當時那些運送犯人的船只大多是一些破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡陋，沒有什么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主為了牟取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了英國，船主按人數(shù)拿到了錢，對于這些人能不能遠涉重洋活著到達澳洲，船主并不關(guān)心。有些船主為了降低費用，甚至故意斷水斷食。3年以后，英國政府發(fā)現(xiàn)：

運往澳洲的犯人在船上的死亡率高達12%，其中最嚴重的一艘船上424個犯人死了158個，死亡率高達37%。英國政府費了大筆資金，卻沒能達到大批移民的目的。

英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督 ，再派遣一名醫(yī)生負責犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時對犯人在船上的生活標準做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。

原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到海里喂魚了。政府支出了監(jiān)督費用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來進行教育培訓(xùn)，教育他們珍惜生命，要理解去澳洲開發(fā)是為了英國的長遠大計，不要把金錢看得比生命還重要。但是情況依然沒有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。

一位英國議員認為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報酬是以上船人數(shù)來計算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準計算報酬，不論你在英國船上裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點人數(shù)支付報酬。

這樣的制度改變，問題迎刃而解。船主主動請醫(yī)生跟船，在船上準備藥品，改善生活，盡可能地讓每一個上船的人都健康地到達澳洲。一個人就意味著一份收入。

自從實行上岸計數(shù)的辦法以后，船上的死亡率竟然下降到了1%以下。有些運載幾百人的船只經(jīng)過幾個月的航行，竟然做到了無一人死亡。

這就是績效創(chuàng)新的重要性，如果績效的模式，不是以結(jié)果為導(dǎo)向，而是以管制為導(dǎo)向，很可能你付出了非常多的成本和代價，并不能達成你所希望的結(jié)果。

管理學大師德魯克曾經(jīng)說過：績效考核的目的是改善績效，而不是分清責任，當績效出現(xiàn)問題的時候，企業(yè)創(chuàng)始人應(yīng)該將著力點放在如何改善績效上，而不是劃清責任。

一個企業(yè)的績效創(chuàng)新的導(dǎo)向，就決定了團隊的行為方式，如果企業(yè)認為績效管理是懲罰團隊的工具，那團隊的行為就是避免犯錯，而忽視了創(chuàng)造性。團隊忽視創(chuàng)造性，就不能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性的創(chuàng)新增長，企業(yè)就無法實現(xiàn)持續(xù)增長的目標，如果企業(yè)的績效導(dǎo)向是組織目標的達成，那么員工的行為就趨于與組織保持一致，分解組織目標，理解企業(yè)意圖，并制訂切實可行的計劃，與上級達成績效合作，在上級的幫助下，不斷改善，最終支撐組織目標的達成。

理解了績效創(chuàng)新的重要性，作為企業(yè)與顧客連接最重要的品牌部，就可以對以結(jié)果為導(dǎo)向，部門自我績效趨動業(yè)績的思維，來支持品牌部門進行績效創(chuàng)新。

品牌部門最重要的幾個績效指標就是：

1、企業(yè)的品牌能夠和目標圈層用戶形成價值共鳴；

2、用戶愿意參與到企業(yè)的品牌建設(shè)和反饋中；

3、品牌在社會上擁有著較好的美譽度，忠誠度。

在今天以移動互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化連接用戶的時代背景下，品牌部的績效考核的方式，也較以往的考核方式發(fā)生了變化，在績效考核的表格里面所規(guī)定的那些指標，就算部門和團隊全部按著去做，并做到規(guī)定的動作，也未必能夠產(chǎn)生績效，而品牌部的很多工作，也不在像以前一樣，通過上班的8小時就可以完成，而是需要在一天中，最重要的一些時間節(jié)點中去與用戶進行互動。

像有著非常濃厚的移動互聯(lián)網(wǎng)基因的小米集團，在其內(nèi)部，已經(jīng)開始實施去績效考核化，而是以用戶為中心，以用戶溝通互動作為導(dǎo)向的全員自我趨動。當年小米的黎萬強負責小米的品牌市場營銷工作時，幾乎不花什么錢，通過小米論壇，米粉的各種活動，就獲得了幾千萬之巨的用戶。而他所帶領(lǐng)的品牌營銷部人員的規(guī)模并不多，都是靠與粉絲和用戶的大量協(xié)作來完成的。

品牌部的績效創(chuàng)新，需要從以工作任務(wù)為導(dǎo)向的趨動，實現(xiàn)公司目標的方式，轉(zhuǎn)變成為以與用戶進行互動，提升用戶參與感為導(dǎo)向的部門自我趨動、和市場趨動的績效創(chuàng)新上來。

而像設(shè)計、創(chuàng)意、公關(guān)、軟文、活動這些工作，只是推動用戶參與感和互動的基礎(chǔ)工作而已。

績效創(chuàng)新，就像剛才所講的英國送犯人到澳洲的故事一樣，其實就是要導(dǎo)向創(chuàng)新，他們將導(dǎo)向改為讓船主自我趨動，結(jié)果就完全不一樣了。

實現(xiàn)自我趨動，績效當然會更好，增長肯定就能實現(xiàn)。