現(xiàn)代管理學的興起時間并不長，是20世紀初，隨著工業(yè)革命的發(fā)展開始興起的，雖然興起時間短，但管理學科的興起，已經是人類有記載的8000多年的歷史中，最重大的標志性事件了，它標志著人類社會實現(xiàn)了一次重大的轉型，進入一個多元化的機構型社會——管理成為這個社會的一個不可或缺的器官。管理作為一種實踐、一門學科，經歷了近半個世紀的發(fā)展，于第二次世界大戰(zhàn)時掀起了一股熱潮，這股熱潮在60年代的西方國家達到了巔峰，使得管理學科廣為人知，在20世紀90年代，隨著中國的改革開放，又在中國興起了熱潮。2013年以后，移動互聯(lián)網在中國蓬勃發(fā)展，數字化浪潮讓管理學熱潮變得偃旗息鼓。

移動互聯(lián)網經過8年多時間的快速發(fā)展，技術和應用已經開始成熟，再通過初期的跑馬圈地、野蠻成長的方式，企業(yè)很難再獲得增長。可增長又是企業(yè)永恒的主題。

8年多的發(fā)展，移動互聯(lián)網的紅利已經被吃得差不多了，再往下發(fā)展，就不再有做簡單的業(yè)務就能賺錢的好事情了。

跑馬圈地、野蠻生長階段，管理的創(chuàng)新并不太為人所重視，獲得顧客，獲得業(yè)務，占領市場才是要務。但市場環(huán)境改變了，優(yōu)化組織，提升效能，以新的管理思想重塑組織的重要性就突顯出來了。

所以，我們有必要對管理學開始重新溫習和認知，這樣，企業(yè)付諸實踐新管理時，才能夠獲得更高的效能。

首先，管理是一門學科，這意味著管理人員付諸實踐的是管理學，而不是經濟學，更不是計量方法和行為科學，這些僅僅只是可供管理人員利用的工具，它們僅僅是管理者的工作或可供利用的工具的一部分。管理學付諸實踐的不是經濟學，舉個例子：這就像醫(yī)生付諸實踐的并不僅僅是驗血一樣，管理人員付諸實踐的也不是行為科學，就好像生物學家付諸實踐的并不僅僅是顯微鏡一樣。管理人員付諸實踐的也并非計量方法，這就好像律師付諸實踐的并非總是判例一樣。管理人員付諸實踐的是管理學。

管理是一門學科的含義之一是：有些專門的管理技巧是專門隸屬于管理學，而不隸屬于任何其它學科，我們舉兩個例子來說明：比如說“組織內部溝通”、再比如“在不確定的情況下做出決策”、我接下來要講的“效能至上，從大部門到小組制的組織變革 ”、“績效創(chuàng)新”等等也是隸屬于管理學科的內容。

關于管理學科的概念，由于篇幅有限，我就先講到這里，如果大家有興趣，可以購買管理學大師德魯克的《管理使命、責任、實務》去了解管理學科的發(fā)展。

在國內，比較早實施把企業(yè)的部門拆散，變成小組制工作模式的韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光，用這樣的一段話來形容互聯(lián)網：對企業(yè)來說，互聯(lián)網不是多了一個渠道，事實上，互聯(lián)網是一場革命，傳統(tǒng)的渠道是“陸地”，互聯(lián)網則是另外的一個世界，是“海洋”。特別是移動互聯(lián)網，加速了溫室效應，海洋在慢慢地擴大，不斷侵蝕陸地，對于大部分行業(yè)，特別是消費品行業(yè)來說，O2O不是Online To Offline，而應該是Offline To Online?！昂芏嗑€下企業(yè)，現(xiàn)在還在陸地上，不識水性，但是面對的現(xiàn)實情況是，水在慢慢地上漲，陸地越來越小，海洋越來越大”。陸地世界是板塊區(qū)隔的，海洋世界卻是水域相通、連成一片的。從陸地世界到海洋世界，因為經營環(huán)境變了，市場屬性變了。移動互聯(lián)網時代，在連片的海洋里面，如果企業(yè)的管理和組織，還是采用板塊狀的部門制，而不是利用技術將企業(yè)的部門分成小組，放到大海中四面出擊，尋找最佳海洋棲息地，那必將被淘汰。

通過移動互聯(lián)網的連接、技術和工具的發(fā)展，釘釘、企業(yè)微信等等協(xié)同辦公軟件的成熟，小組制是最適合現(xiàn)在的企業(yè)實施的模式，

像韓都衣舍采取的是每三個人標配組成的一個小組，三到五個小組是一個大組，三到五個大組組成一個部，部之上則是品牌。由于各個品牌的規(guī)模不同，旗下的架構也不一樣，由于小組之間的關系是競合的，既有合作，又要競爭，因為每天都有排名。同時，公共平臺的力量和資源是有限的，這就存在一個給多給少、優(yōu)先次序的問題，需要主管和經理進行協(xié)調。韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光格外看重這種“倒逼”機制：對于小組來說，充分感受到市場的壓力，倘若業(yè)績不好，一是影響收入，二是影響排名，排名涉及榮譽感，三是影響小組的穩(wěn)定性，如果你做得不好，組員可能就會跳到別的小組；對于公共部門而言，小組整天都在和公共部門、后臺部門互動，比如攝影部、人資部等，這樣就把壓力傳導到了公司內部，使內部機制始終處于被激活的狀態(tài)；對于主管和經理來說，在面對統(tǒng)籌協(xié)調問題時，必須給出合理的理由，由此逐漸形成管人的意愿與能力。從大部門制切換到小組制，效能曲線是一個由高到低，再由低到高的過程。因為在部門制下，部長做決策，員工做執(zhí)行，在專一業(yè)務上，其效能一定是比小組制高的，而拆開之后，每個小組的頭都是一個部門長，都要操心經營的問題，要去試錯，肯定需要一段時間過渡，而等整套系統(tǒng)的能力具備了之后，效能又會高上去。

韓都衣舍這樣的小組制的模式，是非常符合效能至上的移動互聯(lián)網時代的組織管理新思維的，而企業(yè)的品牌部，是非常適合實施小組制的部門，原因有三個。

第一個原因，品牌部的工作和職責清楚，

第二個原因，品牌部擁有其部門的專業(yè)性

第三個原因，品牌部承擔的工作重心是塑造和向外輸出的工作。

企業(yè)可以根據據自身的規(guī)模和品牌的多少，將大部門轉換成1個或多個小組制，每個小組為成果和績效負責，整合外部的資源來為公司的品牌服務，下一講，我將講到企業(yè)的品牌小組織如何跟外部進行協(xié)作。