2008年，星巴克咖啡遭遇了滑鐵盧，但這次滑鐵盧并非緣于某一個(gè)錯(cuò)誤的決策，某一個(gè)策略或是某一個(gè)人。就如同一根脫線就能一寸寸破掉的一件毛衣一樣，星巴克也是一點(diǎn)一點(diǎn)垮掉的。而這個(gè)時(shí)候，星巴克的創(chuàng)始人舒爾茨已經(jīng)不再管理星巴克公司的經(jīng)營(yíng)事務(wù)。

在2007年時(shí)，舒爾茨開(kāi)始明顯察覺(jué)到公司的滑坡，去店里的感覺(jué)尤其如此，星巴克來(lái)自蘇門答臘島和哥斯達(dá)黎加的咖啡豆的新磨濃香幾乎已經(jīng)聞不到了。有時(shí)候，當(dāng)舒爾茨走進(jìn)一些分店，只能聞到早餐三明治里燒糊的奶酪味。星巴克為提高效率而在店里新裝的意式咖啡機(jī)太高，擋住了顧客的視線，看不到咖啡調(diào)配師為他們制作飲品的過(guò)程，咖啡調(diào)配師也無(wú)法像舒爾茨當(dāng)初在米蘭為之著迷的情形一樣與顧客輕松互動(dòng)。

在經(jīng)營(yíng)方面，公司此前做出了很多錯(cuò)誤決策，如門店選址、店內(nèi)咖啡之外的產(chǎn)品銷售、咖啡調(diào)配師的培訓(xùn)、成品咖啡豆的包裝和儲(chǔ)存方式，等等。有些決策在當(dāng)時(shí)看來(lái)是正確的，單從其優(yōu)點(diǎn)來(lái)說(shuō)并沒(méi)有問(wèn)題，但綜合起來(lái)就影響了顧客店內(nèi)消費(fèi)體驗(yàn)和星巴克的品牌形象。

在2008年情人節(jié)那天，舒爾茨在一封機(jī)密電子郵件中向公司高層表達(dá)了心中的擔(dān)憂：

“我們急需做出改變，以喚醒我們真正的星巴克體驗(yàn)的優(yōu)良傳統(tǒng)和熱情?！?/span>

舒爾茨接著寫道：“我們要回歸初心，推動(dòng)改革，合理決策，使星巴克重拾特色，與眾不同?！?/strong>

然而，令舒爾茨沮喪的是，公司高層中有人把這份機(jī)密的備忘錄泄露給了媒體，于是，一個(gè)本屬于私密的坦承失敗的心里話，發(fā)酵成了一則丟人的公共新聞。舒爾茨的話語(yǔ)被發(fā)到了網(wǎng)上，新聞報(bào)道沸沸揚(yáng)揚(yáng)，說(shuō)星巴克陷入極大的困境，創(chuàng)始人開(kāi)始失去了信心。

隨后的幾個(gè)月的時(shí)間里，星巴克的財(cái)務(wù)狀況證明了舒爾茨的量心并非杞人憂天。零售業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)是：“可比店面銷售額”，即現(xiàn)有門店利潤(rùn)的同比增減率。在過(guò)去近二十年里，每天早晨，舒爾茨都會(huì)早早起床，泡上咖啡，坐到電腦跟前，查看前一天的可比店面銷售額，那時(shí)的星巴克，數(shù)據(jù)還是很樂(lè)觀的。在舒爾茨職業(yè)生涯的大部分時(shí)間里，可比店面銷售額一直是舒爾茨的快樂(lè)之源。在過(guò)去的十六年里（2008年之前），星巴克的可比店面銷售額達(dá)到了5%甚至更多，這在零售界是個(gè)了不起的業(yè)績(jī)。

然而，2007年秋，坐在電腦前的舒爾茨開(kāi)始失望地?fù)u頭。可比店面銷售額在不斷下降，其含義令舒爾茨焦躁不安。銷量不佳不僅僅表現(xiàn)在屏幕的數(shù)據(jù)上，它還會(huì)影響人們的生活。以前舒爾茨擔(dān)任星巴克CEO時(shí)，舒爾茨每天都揣著這份責(zé)任心?，F(xiàn)在，舒爾茨身為董事長(zhǎng)，覺(jué)得自己就像一位前任船長(zhǎng)，眼睜睜地看著愛(ài)船慢慢沉沒(méi)卻無(wú)能為力。

那年最后一個(gè)季度，公司的可比店面銷售額降到了1%，這是星巴克1992年以來(lái)最差的業(yè)績(jī)。

舒爾茨本來(lái)不打算重新回星巴克擔(dān)任CEO，但出于對(duì)公司的愛(ài)，對(duì)伙伴及其家人的責(zé)任感，使得舒爾茨在2008年度再度出山。再次坐上掌舵人的位子，在舒爾茨面前，面臨的是各種艱難的挑戰(zhàn)。

除了星巴克自己身的問(wèn)題之外，當(dāng)時(shí)星巴克面臨的問(wèn)題還有：顧客消費(fèi)行為的巨變，連鎖快餐及自營(yíng)咖啡店日益激烈競(jìng)爭(zhēng)，還有一場(chǎng)近在眼竟的經(jīng)濟(jì)危機(jī)（2008年，因美國(guó)的次貸危機(jī)，引發(fā)了全球的經(jīng)濟(jì)危機(jī)）。這場(chǎng)危機(jī)最終演化成全球經(jīng)濟(jì)衰退，將對(duì)個(gè)人財(cái)產(chǎn)造成數(shù)萬(wàn)億美元損失，導(dǎo)致信貸危機(jī)、高失業(yè)率，使美國(guó)經(jīng)濟(jì)數(shù)年內(nèi)難以重振。

舒爾茨和星巴克的領(lǐng)導(dǎo)層，一邊要解決公司的內(nèi)部問(wèn)題，一邊要帶領(lǐng)公司安然度過(guò)這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴。

小時(shí)候，舒爾茨從看棋中學(xué)會(huì)了下國(guó)際象棋。下棋的人形形色色，下棋的地方都是廉租小區(qū)或是附近公園零散的長(zhǎng)凳上，有一天，舒爾茨眼其中一位下棋，舒爾茨走了一步棋，他很是失望，他皺著凌亂的眉毛，從棋盤上俯下身來(lái)，輕聲對(duì)舒爾茨說(shuō)：“孩子，下棋高手不僅要考慮對(duì)手的棋路，還要把整個(gè)棋盤統(tǒng)籌考慮?！?/span>

舒爾茨問(wèn)道：“大叔，這是什么意思?”

“跟對(duì)手下棋，是單向的，”大叔解釋道，“但棋盤有很多角度。高手能把所有角度都考慮在內(nèi)，然后落子?！彼囊馑际窍缕鍟r(shí)思路要寬廣，舒爾茨恍然大悟，此后，棋藝大增。

舒爾茨后來(lái)回憶，這番真知灼見(jiàn)，不僅提高了他的棋藝，還在他管理星巴克期間幫了大忙，在舒爾茨再度擔(dān)任CEO期間尤其如此，因?yàn)樾枰鏍柎目紤]的角度太多了。

星巴克的衰落不是一步之差，同理，使其重回正軌也需要諸多步驟。

星巴克將這個(gè)時(shí)期稱作公司歷史上的“轉(zhuǎn)型期”。那是一個(gè)緊張而令人激動(dòng)的時(shí)期，星巴克采取了諸多的措施，為此后公司的發(fā)展搭好了框架。

舒爾茨經(jīng)常掛在嘴邊的話是：“只要能在門店內(nèi)、社區(qū)里、辦公室里養(yǎng)成良好的人際關(guān)系，星巴克就處于良好的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)?！?/strong>

要實(shí)現(xiàn)這一無(wú)形的目標(biāo)，需要由很多的細(xì)節(jié)構(gòu)成：

友好而專業(yè)的咖啡調(diào)配師；

新鮮卻熟悉的門店裝飾風(fēng)格；

反映顧客五花八門生活方式的飲品；

既能管理團(tuán)隊(duì)又通曉財(cái)務(wù)的門店經(jīng)理

經(jīng)濟(jì)上和精神上都滿足的伙伴

……

以上幾個(gè)因素中，很少有直接給公司帶來(lái)利潤(rùn)的，但結(jié)合起來(lái)，它們就形成了星巴克內(nèi)部所謂的“星巴克式體驗(yàn)”。

若是放棄了以上因素，就像星巴克過(guò)去曾經(jīng)犯過(guò)的錯(cuò)似的，就會(huì)付出慘重的代價(jià)。此前星巴克忽略了星巴克與眾不同的原因，也忽略了細(xì)節(jié)。

舒爾茨重新執(zhí)掌星巴克后，召集了部分新老伙伴開(kāi)展了一次集體研討。圍繞“體驗(yàn)”這個(gè)主題展開(kāi)，我們?cè)谕獠款檰?wèn)公司團(tuán)隊(duì)的引領(lǐng)下，通過(guò)一些練習(xí)，起于音樂(lè)、藝術(shù)、商業(yè)等話題，繼而開(kāi)始交心談話?；叵肓烁髯缘膲?mèng)想。坦誠(chéng)面對(duì)公司的現(xiàn)狀。失去了什么？怎樣才能換個(gè)角度看待市場(chǎng)？怎樣在維持企業(yè)價(jià)值觀和現(xiàn)有資源的基礎(chǔ)上重新構(gòu)想星巴克的前景？

研討會(huì)上充滿了啟迪和創(chuàng)意（劉逸春所創(chuàng)辦的念智在接手新的品牌商業(yè)創(chuàng)新項(xiàng)目后，在適合的時(shí)機(jī)時(shí)，會(huì)展開(kāi)這樣的研討會(huì)）。此后不久，星巴克將其總結(jié)為一份一頁(yè)紙的研討會(huì)備忘錄，明確表達(dá)了星巴克的新愿景及實(shí)現(xiàn)步驟。星巴克將其稱作“轉(zhuǎn)型安排表”，并將其發(fā)給辦公室的每一位伙伴以及所有分店經(jīng)理。

備忘錄上是這么寫的：

我們的目標(biāo)是：成為世界上知名度最高、最受尊敬的品牌，激發(fā)并孕育人文精神。

并將接下來(lái)的行動(dòng)概括為七條：

1、成為無(wú)可爭(zhēng)辯的咖啡權(quán)威‘

2、以更好的培訓(xùn)和新的收益吸引并鼓舞伙伴；

3、重燃消費(fèi)者對(duì)星巴克品牌的情感依戀；

4、在全世界廣開(kāi)分店，力圖使每一家門店都能給人“當(dāng)?shù)睾诵膮^(qū)域”的感覺(jué)；

5、成為環(huán)保先驅(qū)

6、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品以增加收益；

7、秉持高效高利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)模式。

星巴克公司的伙伴把這份備忘錄擺在辦公室桌上，張貼在門店里。上述使命使他們覺(jué)得有了新目標(biāo)；星巴克重新將關(guān)注的中心放在了咖啡和利潤(rùn)之外。也就有了超越自我的理由。這七個(gè)步驟還使星巴克的伙伴心中充滿了安全感，因?yàn)樗路鹨粡埖貓D，指導(dǎo)大家如何安排時(shí)間，如何使用公司的資金。

在隨后兩年時(shí)間里，星巴克推出了一些新產(chǎn)品，如VIA速溶咖啡。升級(jí)了店內(nèi)設(shè)計(jì)，以展現(xiàn)咖啡之美，強(qiáng)化店內(nèi)的集體感；在店內(nèi)墻上掛上咖啡種植園的美麗照片或當(dāng)?shù)孛佬g(shù)家的作品。很多門店放了長(zhǎng)桌，以供多人使用。星巴克還升級(jí)了店內(nèi)軟件，以便高效記錄顧客點(diǎn)單。將原有的意式咖啡機(jī)更換為矮一點(diǎn)的更好看的型號(hào)。

開(kāi)始在社交媒體上與顧客互動(dòng)。加大了對(duì)全球咖啡種植園的支持。終于，新烘咖啡的香氣再次在星巴克店內(nèi)彌漫。

2008年2月的一天，星巴克在美國(guó)的7100家門店同時(shí)停業(yè)，培訓(xùn)咖啡調(diào)配師意式咖啡的做法。此舉取得了兩個(gè)成果：

一是教會(huì)了135000名咖啡調(diào)配師如何正確調(diào)配意式濃咖啡和熱牛奶，一舉提高了數(shù)百萬(wàn)份飲品的質(zhì)量；

二是大量門店的停業(yè)，向外界發(fā)出一個(gè)信號(hào)：星巴克是真心想要做得更好。

以上的舉措中，最有益的一個(gè)是關(guān)于星巴克自己的：

做生意，不可眼高手低，那樣只會(huì)血本無(wú)歸。

做生意，要從細(xì)節(jié)處著手，面面俱到。