開門見山，與團(tuán)隊(duì)成員要展開有效的溝通，要做到的就是溝通之前：

了解團(tuán)隊(duì)成員的期待。

不了團(tuán)隊(duì)成員的期待，硬把自己的想法強(qiáng)加給團(tuán)隊(duì)，效果往往適得其反，團(tuán)隊(duì)不會做你期待的事情，他們只會為自己的期待而努力，而溝通的過程就是在團(tuán)隊(duì)的期待和你的期待之間，架起一座橋梁，共同通向彼此期待的彼岸。

有一個(gè)很有啟發(fā)意義的小故事和大家做一個(gè)分享：

一把堅(jiān)實(shí)的大鎖掛在鐵門上，一根鐵桿費(fèi)了九牛二虎之力，還是無法將它撬開。鑰匙來了，只見它將瘦小的身子鉆進(jìn)鎖孔，只輕輕一轉(zhuǎn)，那大鎖就“咣當(dāng)”的一聲被打開了。鐵桿感覺很奇怪，便問：“為什么我費(fèi)了那么大力氣也打不開，你卻輕而易舉就把它打開了呢？”

鑰匙說：“因?yàn)槲伊私馑男??！?/span>

任何一個(gè)組織和團(tuán)隊(duì)在工作中，都會或多或少存在矛盾與問題，這些矛盾與問題是橫在組織、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員之間的那把“鎖”，領(lǐng)導(dǎo)者如何才能找到打開團(tuán)隊(duì)成員“心鎖”的鑰匙呢？

我認(rèn)為，唯有了解他們的期待，真誠的溝通，才是化解矛盾與問題的最好方式，也是溝通上下級感情的最好渠道，它就是管理者應(yīng)該時(shí)刻放在口袋里的那把“鑰匙”，在了解溝通對象的期待的基礎(chǔ)上，以“一把鑰匙開一把鎖”進(jìn)行有針對性的溝通。

我非常喜歡一個(gè)童話故事，來來回回的不知道讀過多少遍了，這個(gè)故事對我商業(yè)的理解、管理的理解、溝通的理解，具有著非常大的啟發(fā)意義，它是法國作家埃克蘇佩里寫的一個(gè)成人童話叫《小王子》。小王子這個(gè)童話故事，我認(rèn)為它包含了很多商業(yè)、營銷、管理和溝通的智慧，大家有興趣可以買了讀一讀。

 《小王子》的故事梗概是這樣的：

在一個(gè)遙遠(yuǎn)的外星球上住著一個(gè)小王子和一朵玫瑰花，有一次，小王子和玫瑰花吵架了，小王子一氣之下，就離開了他的星球，在宇宙中飄呀飄呀到處游蕩。

某天，小王子來到地球，游蕩到一片森林里面，森林里有花草有綠樹，小王子正玩得高興呢，一抬頭，小王子看到了一只小狐貍，小王子感覺到有些孤獨(dú)，就對著狐貍說：

“小狐貍啊，你來跟我玩吧?！?/span>

小狐貍就說：“不行，我不能跟你玩，因?yàn)槟氵€沒有開始馴養(yǎng)我?！?/span>

小王子是外星人，不知道什么叫馴養(yǎng)，就問：“什么叫馴養(yǎng)？”

小狐貍跟他說：“馴養(yǎng)就是我跟你連接，我們建立關(guān)系，在你還沒有跟我連接的時(shí)候，你跟世界上千千萬萬個(gè)小孩子一樣，跟我沒有關(guān)系，我也跟千千萬萬只小狐貍一樣，跟你沒有關(guān)系，當(dāng)你馴養(yǎng)我之后，我就跟你發(fā)生關(guān)系了，我們就連成一體了?！?/span>

實(shí)際馴養(yǎng)的過程，就是了解期待的過程。

馴養(yǎng)的過程，就是承擔(dān)起愛，承擔(dān)起責(zé)任，去了解期待，表成彼此依賴的過程。

“愛與責(zé)任，期待與依賴”，也是管理、商業(yè)和營銷、溝通的最重要的本質(zhì)。

在溝通的問題上，德魯克有這樣的一個(gè)主張：“要根據(jù)對方的期望去溝通。而不是想要表達(dá)我要賣什么，我要講什么，這不重要，而是對方的價(jià)值觀是什么？他期待什么？他需求什么？他不要什么？他討厭什么？這個(gè)時(shí)候我們越來越清楚，原來我們要提供的是他接納的、他想要的，這個(gè)時(shí)候期望就可以得到滿足?！?/span>

如何才能根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的期待去溝通呢？關(guān)鍵還在于領(lǐng)導(dǎo)者，所以，我建議領(lǐng)導(dǎo)者可以從以下兩個(gè)方面去努力：

一、練就察覺力：上下共鳴的基礎(chǔ)

如何去感受他人的感受，怎樣才能了解團(tuán)隊(duì)成員的期待呢？這需要領(lǐng)導(dǎo)者去練就較強(qiáng)的察覺力，察覺力的練就主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：

第一，領(lǐng)導(dǎo)者必須要對自己我的情緒、情感模式進(jìn)行深入的覺察。其范疇包括外審和內(nèi)省兩個(gè)角度。

外審，就是從外界賦予的頭銜、職位、責(zé)任上來審視自己，要完成這個(gè)過程，領(lǐng)導(dǎo)者要回答下列的問題。

1、我是誰？

2、在我所處的位置上，人們希望我做什么？

3、我的職責(zé)、職能角色是什么？

4、我的職責(zé)要求我具有什么樣的品德和倫理道德？

5、我具有什么樣的個(gè)性特質(zhì)？

6、以前的生活經(jīng)歷對我的心智模式、行為模式產(chǎn)生了怎樣的影響？

7、對待生活，自己是屬于“反應(yīng)式“還是”回應(yīng)式“的？

內(nèi)省，則是在對以上問題進(jìn)行分析整合后的自我認(rèn)知：

1、我內(nèi)在的一切是否與外在的一切相符合？

2、我內(nèi)在的自己是否喜歡目前自己所擔(dān)任的角色？

3、我是否可以清楚地區(qū)分出哪部分外在的自己是內(nèi)在的自己所喜歡的？哪部分是不喜歡、不接受的？

4、我如何對此進(jìn)行調(diào)整？調(diào)整計(jì)劃又是怎樣的？

第二，覺察力的另一個(gè)層面是管理者對團(tuán)隊(duì)成員情緒、情感的敏感度。

想要真正知道他人的心理，首先要求領(lǐng)導(dǎo)者持有開放的態(tài)度。開放態(tài)度背后的關(guān)鍵在于強(qiáng)烈的好奇心：即管理者是否對他人行為背后的態(tài)度、信仰、經(jīng)歷保持敏銳的好奇，愿意以開放的姿態(tài)與他人一起進(jìn)行深入的探討，在各種可能性之間共同尋求一個(gè)多贏的最大化值。眾所周知，企業(yè)中最大的成本其實(shí)就是溝通成本，誤會的存在大多是因?yàn)楸舜苏J(rèn)知間的巨大鴻溝。

唯有放下偏見，保持高度好奇心和開放的覺察態(tài)度，才能讓管理者真正洞察到員工的情緒、情感所在的位置，直抵員工心靈去溝通，如此才能消除歧見，實(shí)現(xiàn)上下同心的局面。

二、有針對性地去溝通

了解溝通對象的期待是成功溝通的第一步，只有在此基礎(chǔ)上，你才可能選擇更具針對性的方式去溝通。

在溝通的實(shí)施階段，要注意以下幾個(gè)細(xì)節(jié)：

第一，對不同的人使用不同的溝通語言。

在同一個(gè)組織、團(tuán)隊(duì)中，不同的員工往往有不同的年齡、教育和文化、家庭背景，更重要的是，不同的人有著不同的個(gè)性特征。

這些不同，會使得他們對相同的話語產(chǎn)生完全不同的理解。因此，在溝通時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者就需要用對方熟悉的語言，以他們能夠理解的方式去溝通，否則，效果只會適得其反，達(dá)不到溝通的目的。

第二，要及時(shí)對溝通做出反饋。

溝通的最大障礙在于領(lǐng)導(dǎo)者的意圖被團(tuán)隊(duì)成員誤解或理解不到位，要避免這種情況的出現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者可以在溝通后，做好跟進(jìn)工作，讓下團(tuán)隊(duì)成員對溝通內(nèi)容以及對領(lǐng)導(dǎo)的意圖的理解做出反饋。比如，當(dāng)你向團(tuán)隊(duì)成員布置了一項(xiàng)任務(wù)之后，就可以接著向其詢問：“你明白我的意思了嗎“同時(shí)要求團(tuán)隊(duì)成員把任務(wù)按其理解復(fù)述一遍。通常情況下，如果復(fù)述的內(nèi)容與自己的意圖一致，那就說明溝通是有效的。

第三，避免情緒化。

在團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行溝通時(shí)，應(yīng)該盡量保持理性和克制，如果情緒出現(xiàn)失控，則應(yīng)當(dāng)暫停進(jìn)一步溝通，直至恢復(fù)平靜。當(dāng)然，這種情緒化主要指的是一些消極、負(fù)面的情緒。尤其是在溝通遇到矛盾、分歧、不和諧、上下不一心等情況時(shí)，溝通雙方會出現(xiàn)一些負(fù)面的情緒化表現(xiàn)。

對此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該多從自身找原因，始終保持一種開放、積極、樂觀的融合情緒。

開放的姿態(tài)能讓領(lǐng)導(dǎo)者更好地打開團(tuán)隊(duì)成員的心扉，而積極、樂觀的情緒往往會在和諧的氣氛中感染被管理者，穩(wěn)定下屬的情緒，激勵(lì)他們的溝通欲望和積極性。

第四，在尊重的基礎(chǔ)上去溝通。

領(lǐng)導(dǎo)者和團(tuán)隊(duì)成員雖然是上下級的從屬關(guān)系，但這不表示上級可以借助強(qiáng)權(quán)，可以不顧員工的感受，以居高臨下的姿態(tài)去同他們溝通，這樣只會引起下屬的反感和抵觸情緒，反而不利于溝通的正常進(jìn)行。有智慧的領(lǐng)導(dǎo)者，會給予團(tuán)隊(duì)成員充分的尊重，滿足他們的自尊心，如此才能讓他們敞開心扉去溝通。

世界500強(qiáng)企業(yè)長年?duì)I收排名第的沃爾瑪在這方面就做得非常好，它作為全球最大的公司，擁有著200多萬名員工，但該公司卻從不把員工當(dāng)作“雇員“來看待，而是視為“合伙人”和“同事”。公司內(nèi)部沒有上下級之分，下屬對上司也直呼其名，很好地營造一種上下平等、親切、溫馨的工作氣氛與溝通氛圍。這種氛圍讓員工意識到，自己和上司都是公司內(nèi)平等而且重要的一員，只是分工不同而已。從而全心全意地投入工作。為公司，也為自己謀求更大的利益。騰訊的馬化騰也在騰訊內(nèi)部一開始就建立了這樣的一種文化，騰訊在此也受益頗多。

了解團(tuán)隊(duì)成員的期待，展開有針對性的溝通，這是降低內(nèi)部溝通成本非常有效的方法，讀完此文，可以在公司內(nèi)部進(jìn)行討論，并將此方法進(jìn)行實(shí)踐。