洪伯明認為定位是企業(yè)的“指路明燈”，告訴企業(yè)方向在哪里；洪忠信的觀點則是：定位理論是潛力遠遠沒有被挖掘的金礦和中東石油。

2002年，33歲的洪忠信正要從廣州飛往昆明，在機場的書店里，他看到了《定位》一書。

當(dāng)時的勁霸男裝正從單品批發(fā)向連鎖專賣轉(zhuǎn)型升級，在翻看了《定位》兩個章節(jié)之后，洪忠信認定定位理論能夠解決他的困惑，隨后勁霸就成為了特勞特中國公司的第一個合作伙伴。17年來，特勞特幫助勁霸在用戶心智中將“勁霸男裝”與“茄克外套”劃上等號，從而在眾多男裝品牌中脫穎而出，成為頭部企業(yè)。

從去年開始，勁霸CEO職位由洪忠信的兒子洪伯明接任，洪忠信繼續(xù)擔(dān)任董事長。洪伯明認為定位是企業(yè)的“指路明燈”，告訴企業(yè)方向在哪里；洪忠信的觀點則是：定位理論是潛力遠遠沒有被挖掘的金礦和中東石油。

注冊用戶腦海中的“茄克”，并且將消費人群定位為創(chuàng)富族群，同時隨著企業(yè)整體年輕化的轉(zhuǎn)型，例如新媒體的傳播和小程序的服務(wù)，勁霸男裝過去十幾年的發(fā)展和定位理論的應(yīng)用與之息息相關(guān)。

以下為特勞特伙伴公司全球總裁、特勞特（中國）董事長鄧德隆和36氪首席內(nèi)容官李洋對勁霸男裝案例的點評。

鄧德隆：勁霸是特勞特中國公司的第一個合作伙伴。洪忠信先生非常了不起的地方，在于他在2002年就在思考，勁霸要在用戶頭腦里要去“注冊”一個什么樣的詞？現(xiàn)在我們經(jīng)常說“一詞占領(lǐng)心智”，比如奔馳代表“尊貴”、寶馬代表 “駕駛”、沃爾沃代表“安全”。但是在2002年，很少有中國企業(yè)家去想這個問題。

我們和洪總一起確定了，勁霸要在用戶頭腦里去注冊“茄克”，讓“勁霸”代表茄克。用洪總的原話說“當(dāng)勁霸等于茄克的時候，這個企業(yè)就有了力量”。

勁霸圍繞定位做了許多戰(zhàn)略配稱，包括舍棄了它已經(jīng)開了一百多家店的勁霸皮具，還有上游的精配原料等業(yè)務(wù)，把所有資源集中起來，去干了這一件事情，就是在用戶心智中把“勁霸”與“茄克”劃等號。也正因為如此，勁霸才能夠調(diào)動心智力量，獲得用戶首選，在商務(wù)休閑市場占據(jù)一個頭部位置。

在2002年，服裝行業(yè)普遍還停留在賣產(chǎn)品、賣款式的階段，勁霸走在了行業(yè)的前面，用定位引領(lǐng)戰(zhàn)略，配置企業(yè)資源，創(chuàng)造了一個強大的品牌。勁霸幾乎從來不打折，用戶依然很認同、很忠誠，企業(yè)也由此獲得了長足的發(fā)展。

李洋：男裝是個競爭激烈的市場，時尚業(yè)本身變幻莫測，很多品牌在其中起起伏伏。

勁霸男裝一路走到今天，最難能可貴之處是在國內(nèi)同行中較早運用定位理論，用新一代的管理理論武裝自己，聚焦于茄克，通過做減法來守住自己的邊界，而不是拼命做多擴大邊界。更讓人欣喜的是，這家公司也在借用小程序引流，完成線下購買，這也有賴于此前的定位為之打下的品牌基礎(chǔ)。是個與時俱進的典范。